La sección se ha acabado. Así terminan también las angustias del autor, que desde junio de 1998 pregunta cada semana: ¿Usted qué haría?

La idea era utilizar el método del caso, como en las escuelas de dirección de empresas: plantear un problema real y varias alternativas. Era un ejercicio práctico de toma de decisiones. Más que dar con una solución concreta, en las respuestas de los expertos interesaba ver en qué aspectos se fijaba cada uno, qué datos le parecían más relevantes y cómo razonaba su propuesta.
Me permitirán unos agradecimientos. Primero, a Ana I. Pereda, la ex directora de Actualidad Económica que hace seis años tuvo más fe en mi idea que yo mismo: escribí 5 casos y me planté. Pero ella me animó a seguir hasta los 25; luego... Han sido 250. Segundo, a los cerca de cuatrocientos expertos que han colaborado desinteresadamente. Que no se molesten los demás si cito a Antón Azlor, Javier Fernández López, Javier Guillén, José Medina y Enrique Serrano. Tercero, a las profesionales que llevan las relaciones con la prensa en el IE, IESE y Esade, que han motivado a sus atareados profesores para que participaran.
La mayoría de las historias se referían a problemas de recursos humanos. Algunas lecciones aportadas por los expertos son:
Hablar. Muchos conflictos con el jefe o los compañeros se deben a la falta de comunicación. Hablando se entiende la gente. Entender no quiere decir estar de acuerdo, sino comprender la posición y expectativas del otro. Conversando a lo peor se comprueba que la incompatibilidad es absoluta: al menos nos hemos aclarado, y quizá podemos pactar cómo romper la relación laboral con el menor trauma posible.
Escuchar. No siempre uno presta suficiente atención a datos relevantes que ya conoce y que ayudan a comprender el problema e incluso a solucionarlo. Por ejemplo, uno comenta de pasada: 'a mi mujer el plan no le parece bien', y sigue dándole vueltas a su propia opinión. En principio, quien mejor conoce a uno es su cónyuge. Lo sensato será profundizar: ¿por qué le parece mal?, ¿qué factor considera ella importante y yo minusvaloro? Otra variante: uno dice que 'todos mis colegas son unos timoratos'. ¿Todos? La generalización es sospechosa. Habrá algún miedoso, pero quizá una compañera en realidad es prudente, a otro le parece razonable lo que uno considera un disparate, un tercero piensa a más largo plazo...
Jugar limpio. No hacer trampas, nunca. Si uno decide largarse a trabajar con un competidor, que salga por la puerta grande. Si un colega te hace una faena, no seas ingenuo, pero no correspondas con otra puñalada. En general, actuar con ética es profesionalmente rentable: la primera mentira lleva a la segunda y así nos vamos degradando, todo se acaba sabiendo y la vida da muchas vueltas: un enemigo de hoy puede ser pasado mañana un amigo. Pero a veces la honradez no tiene recompensa material. El gran motivo para actuar bien es la dignidad de la persona: la nuestra y la de los demás.
Desdramatizar. Lo que a uno le escandaliza y considera inconcebible, pasa en muchas otras empresas. Si uno está muy, muy enfadado, que deje pasar un tiempo antes de tomar una decisión drástica. Quizá está agotado y nervioso: la imaginación juega malas pasadas. Unos días de vacaciones le situarán en la perspectiva adecuada. No exagerar los fracasos, que suelen ser transitorios, y pensar en el futuro: el próximo gol lo marcaré yo.
Lanzarse. Pensar, pedir consejo, decidir y... ¡actuar! La duda permanente angustia y paraliza. El éxito nunca está garantizado, pero no hay triunfo sin riesgo.
Desdramatice, no exagere los fracasos, que suelen ser transitorios, y piense que el próximo gol lo marcará usted